Ogni sei o dodici mesi, il rituale si ripete: arriva il tempo delle valutazioni. Le persone vengono passate al setaccio di scale numeriche, etichette colorate, griglie comportamentali. “Meets expectations”. “Exceeds expectations”. “Low performer”. Il linguaggio è clinico, le intenzioni nobili, il risultato… spesso un’etichetta in più da portarsi addosso per mesi, se non anni. Eppure, le persone non sono la loro ultima prestazione. Non sono nemmeno la loro media. Le persone sono storie in divenire, e ogni valutazione dovrebbe servire non a definirle, ma a liberarle.

Il pericolo della valutazione come gabbia

Come scriveva Edgar Morin, “classificare è rassicurante, ma pericoloso: rischia di uccidere la complessità”. Nel momento in cui incaselliamo un collaboratore in una definizione (leader, talent, riserva, high potential), lo fissiamo. E dove c’è fissità, raramente c’è crescita. Secondo una ricerca di Gallup (2023), solo il 14% dei dipendenti ritiene che le valutazioni della performance riflettano davvero ciò che fanno ogni giorno. E secondo Deloitte, oltre il 58% dei manager ritiene che i sistemi di performance tradizionali siano più dannosi che utili per la motivazione.

Perché? Perché spesso valutiamo ciò che vediamo, non ciò che può ancora nascere. Ci concentriamo su ciò che è visibile, non su ciò che è possibile.

Valutare ciò che non c’è (ancora)

Lavorare sul potenziale richiede uno sguardo diverso. Richiede la capacità di vedere ciò che la persona potrebbe essere, ma non è ancora. Richiede tempo, fiducia, contesti sicuri in cui le possibilità possano germogliare. Ma in azienda spesso si preferisce l’efficienza della misurazione alla complessità dello sviluppo. Eppure, come ricorda Carol Dweck, teorica del growth mindset:

“Quando etichetti qualcuno, limiti ciò che potrà diventare.” (Mindset: The New Psychology of Success)

Performance e potenziale non sono nemici

Non si tratta di smettere di valutare. Si tratta di integrare la performance con lo sguardo sul possibile. Un potenziale che non è un voto, ma una direzione. Non un dato statico, ma un processo vivo.

Alcuni segnali da cercare:

• La capacità di imparare rapidamente da contesti nuovi
• La curiosità autentica (non quella da colloquio)
• La resilienza di fronte agli errori
• La disponibilità a farsi domande, non solo a dare risposte

Il potenziale si osserva nei margini, non nei report. Nel non detto, nel modo in cui una persona affronta l’incertezza, nel modo in cui si relaziona al cambiamento.

Dal talento al contesto: il ruolo dell’HR

Un altro errore è pensare che il potenziale sia intrinseco: qualcosa che una persona “ha” o “non ha”. In realtà, il potenziale è relazionale e situato. Non si esprime in astratto, ma in un contesto. Una persona che appare mediocre in un’organizzazione può diventare straordinaria in un’altra. Per questo, valutare il potenziale senza valutare il sistema è come valutare un seme ignorando il terreno.

E se smettessimo di valutare per etichettare?

E se cominciassimo a valutare per chiedere, per ispirare, per condividere direzioni?

• Non “a che punto sei?”, ma “in quale direzione ti stai muovendo?”
• Non “quanto hai prodotto?”, ma “cosa hai imparato mentre producevi?”
• Non “chi sei oggi?”, ma “chi stai cercando di diventare?”

Le organizzazioni non hanno bisogno di più controllori della performance. Hanno bisogno di alleati dello sviluppo.

Conclusione: dalla griglia alla fioritura

Ogni persona è un possibile germoglio. Ma se la valutazione diventa solo un recinto, quel germoglio non crescerà mai. Valutare dovrebbe significare fare spazio all’evoluzione, non limitarla.

Come dice Simon Sinek:

“Leadership is not about being in charge. It’s about taking care of those in your charge.”

Lo stesso vale per l’HR: non è chi assegna i voti, ma chi accende la visione. E voi? State valutando i vostri collaboratori per come sono… o per ciò che possono ancora diventare?