Per anni la leadership situazionale di Ken Blanchard e Paul Hersey è stata uno dei modelli più utilizzati nella formazione manageriale. Ed è comprensibile.

L’idea è semplice, intuitiva, rassicurante: il leader efficace non usa un solo stile, ma adatta il proprio comportamento al livello di maturità, competenza e autonomia della persona o del team che ha davanti. Più direttivo con chi è inesperto. Più delegante con chi è competente. Più supportivo nei momenti di difficoltà. Un modello elegante, pratico, ancora oggi molto utile.

Eppure sempre più spesso, lavorando con leader e organizzazioni dentro contesti complessi, ho la sensazione che non basti più. Perché il problema oggi non è solo come guidare persone diverse. Il problema è guidare persone dentro realtà che cambiano continuamente, dove nemmeno il leader possiede più tutte le risposte.

Ed è qui che la leadership situazionale mostra il suo limite.

La leadership situazionale: un modello nato per la stabilità

La leadership situazionale nasce in un contesto organizzativo relativamente prevedibile. Il presupposto implicito è che:

• il leader conosca la direzione,
• il problema sia chiaro,
• e ciò che debba cambiare sia principalmente il modo di accompagnare le persone.

Il focus del modello è infatti sulla relazione tra:

• livello di competenza,
• motivazione,
• e stile di leadership.

Funziona molto bene in contesti operativi, tecnici, lineari. Ad esempio:

• un neoassunto ha bisogno di istruzioni chiare e supervisione;
• un professionista senior può ricevere maggiore autonomia;
• un collaboratore demotivato può richiedere supporto emotivo e coaching.

Tutto corretto, ma c’è una domanda che il modello non affronta davvero: cosa succede quando il problema non è chiaro nemmeno al leader?

Il limite della leadership situazionale: adattare lo stile non basta

Negli ultimi anni le organizzazioni si sono trovate ad affrontare fenomeni che non richiedevano solo gestione, ma trasformazione:

• pandemia,
• AI,
• guerre,
• polarizzazione sociale,
• crisi identitarie del lavoro,
• nuove aspettative generazionali.

Problemi senza manuale. Ed è qui che entra in gioco il lavoro di Ronald Heifetz, professore di Harvard e teorico della leadership adattiva. Heifetz introduce una distinzione fondamentale:

• i problemi tecnici hanno soluzioni note;
• le sfide adattive richiedono apprendimento, cambiamento culturale e ridefinizione dell’identità.

Un problema tecnico può essere risolto da un esperto. Una sfida adattiva no. Perché implica perdita, incertezza, ridefinizione di abitudini profonde e soprattutto: il leader non può più limitarsi ad adattare il proprio stile. Deve aiutare il sistema ad adattarsi.

La leadership adattiva: stare nel non sapere

La leadership adattiva non nasce dalla competenza assoluta del leader, ma dalla sua capacità di:

• leggere il sistema,
• tollerare l’incertezza,
• mantenere le persone dentro una tensione trasformativa senza farle collassare.

È un cambio radicale. Nel modello situazionale il leader sa e calibra. Nel modello adattivo il leader spesso non sa… e facilita apprendimento collettivo. Pensiamo all’introduzione dell’AI in azienda.

Un approccio situazionale potrebbe chiedersi:

• chi ha bisogno di più supporto?
• chi è pronto all’autonomia?
• chi va rassicurato?

Un approccio adattivo pone domande diverse:

• che cosa dobbiamo disimparare?
• quali identità professionali stanno entrando in crisi?
• quali paure collettive stanno emergendo?
• quali conversazioni stiamo evitando?

La differenza è enorme. Nel primo caso si gestiscono persone. Nel secondo si accompagna una trasformazione culturale.

Esempi concreti: manageriale vs adattivo

Immaginiamo un team che resiste al ritorno in presenza. Un leader situazionale potrebbe:

• aumentare il supporto,
• chiarire aspettative,
• personalizzare il livello di autonomia.

Un leader adattivo farebbe qualcosa di più difficile: porterebbe il team a interrogarsi sul significato stesso del lavoro condiviso. Non si limiterebbe a chiedere “come organizziamo il rientro?”, ma:

• cosa abbiamo perso lavorando da remoto?
• cosa abbiamo guadagnato?
• quale idea di collaborazione stiamo difendendo?
• quali paure ci sono dietro questa resistenza?

Altro esempio: una fusione aziendale. La leadership situazionale tende a concentrarsi sull’accompagnamento operativo delle persone. La leadership adattiva comprende che il problema reale è identitario:

• “chi siamo ora?”
• “quale cultura sopravvive?”
• “cosa dobbiamo lasciare andare?”

E sa che queste domande non hanno risposte rapide.

Conclusione: il futuro non ha bisogno di leader perfetti, ma adattivi

La leadership situazionale resta un modello importante. Ha insegnato a generazioni di manager che non esiste uno stile unico valido per tutti. Ma oggi non basta più adattare il comportamento del leader. Serve aiutare interi sistemi a evolvere.

Ed è per questo che la leadership adattiva è così attuale. Perché non promette controllo. Promette capacità di attraversare complessità. Non chiede leader eroici. Chiede leader capaci di stare nel dubbio senza paralizzarsi.

Forse il futuro non appartiene ai leader che hanno sempre la risposta giusta.

Ma a quelli che riescono a creare le condizioni perché le persone possano imparare insieme dentro ciò che ancora non conoscono.